Untuk Perubahan, Bangun Asumsi Positif

Dalam beberapa kesempatan bertemu dengan kawan-kawan SNIP, saya sering berbicara banyak hal dan bertanya tentang banyak hal. Terkadang dalam pertemuan formal atau non-formal. Tentu, dalam hal ini terkait dengan progres dan capaian program peningkatan mutu madrasah yang kita lakukan bersama. Jawaban yang saya dapatkan sungguh beragam.

Alhamdulillah banyak capain yang diraih, bahkan pada beberapa kesempatan melebihi ekspektasi. Ada program yang sedang dilakukan sehingga outputnya belum tercapai. Ada kegiatan yang belum terlaksana karena memang jadwalnya masih beberapa bulan lagi. Dan ada output yang sudah masuk jadwalnya, namun belum juga terlaksana kegiatannya. Untuk yang terakhir ini, saya masih bisa bilang Alhamdulillah, karena tim SNIP masih sehat dan bugar untuk melakukan kegiatan tersebut. Kesehatan d an kebugaran ini modal utama, dan layak disyukuri.

Saya sangat ingin tahu, kenapa kegiatan yang sudah masuk jadwal itu belum juga dilakusakan. Beberapa dari kawan-kawan memberikan jawaban yang sangat beragam, mulai dari alasan teknis, legal, jadwal, tata kelola sumberdaya manusia dan seterusnya, dan selanjutnya. Bisa jadi, memang itu penyebab utamanya kenapa kegiatan belum juga dilaksanakan. Bisa jadi. Secara pribadi, saya ingin tahu lebih jauh lebih dari sekedar apa yang tertulis atau hal-hal yang secara teknis. Saya sangat tertarik ingin tahu apa dibalik yang disampaikan oleh kawan-kawan SNIP, tanpa perlu saya bersifat menghakimi, judgmental. Saya ingin tahu apa di balik semua ini, bisa jadi hal tersebut tidak disadari kawan-kawan yang saya ajak bicara.

Beberapa hal yang saya temukan dari berbagai daerah adalah sebagai berikut:

1. Susah bekerja dengan birokrasi dengan kultur yang berbeda dari dunia akademik.

2. Mentor kami harus dipandu sedetail-detailnya. Kami harus sabar (kompetensi mereka di bawah ekspektasi).

3. Saya sangat kasihan pada kepala madrasah itu (madrasahnya terindikasi fraud).

4. Sedikit-sedikit ada biayanya (bekerja dengan birokrasi).

5. Itu bukan saya (ada kasus salah kirim)

6. Saya langsung mules, pak (melihat diagram, memahami beban kerja sudah besar dan masih akan bertambah).

7. Saya takut lembaga kami goyah (dengan beban berlebih).

8. Pelatih kami sudah menjabat posisi struktural, sehingga waktunya berkurang untuk SNIP.

dan… banyak sekali. Karena saya ingin tahu, saya terus mendengarkan, mencatat, dan mulai menafsirkan untuk memberikan input dan rekomendasi.

Berbagai pernyataan itu adalah data yang sangat penting bagi saya, untuk membuat asessment dan rekomendasi untuk SNIP. Justrru di sana lah permasalahan sebenarnya sumber kontribusi yang besar kenapa kegiatan belum dilaksanakan, daripada alasan-alasan teknis yang disampaikan.

————

Kenapa hal itu penting? Saya ingat, seorang konsultan OD di satu sekolah Montessori di Brisbane (maaf saya lupa namanya) memberikan satu sesi pengalamannya kepada para stakeholder program LAPIS yang menjalani short course selama sekitar sepuluh hari pada tahun 2010. Di sekolah Motessori itu, sang konsultan bertanya kepada stakholder sekolah, tentang apa tantangan mereka untuk maju.

Tentu saja mereka menjawab banyak hal, baik itu masalah internal, eksternal dan tantangan alam. Si konsultan tak puas dengan jawaban itu. Dia ingin mencari kenapa orang-orang menjawab seperti itu. Dia membaca buku sejarah sekolah itu, mendengarkan banyak cerita dari guru, siswa dan orang tua, dan sebagainya. Dari semua informasi yang didapatkan, stakeholder sekolah merasa bahwa sekolah berada di alam liar, banyak srigala berkeliaran yang siap memangsa anak-anak,dan sekolah itulah benteng pertahanan terakhir. Dari sana kemudian sang konsultan memahami kenapa sekolah ini susah maju dan bersikap introfet terhadap perubahan. Dari sana, kemudian membuat perencanaan OD-nya untuk sekolah ini. Dan, berhasil!

Lalu, saya cari dimana basis teori sang konsultan tersebut. Gak susah carinya, karena kata kuncinya sudah diketahui: Organizational Development (OD). Ketemulah saya dengan teorinya Warren Bennis (1969) yang mendefinisikan OD sebagai response untuk perubahan dengan mencakup berbagai strategi untuk mengubah kepercayaan, sikap, nilai dan struktur (beliefs, attitudes, values, and structures) organisasi agar mampu beradaptasi dengan teknologi, pasar dan tantangan baru, serta tantangan proses perubahan itu sendiri.

Teori Bennis ini artinya OD sangat terkait dengan perilaku manusia (behaviour) dalam organisasi. Merubah organisasi itu artinya yang merubah manusia, sementara manusia itu multi dimensi, mulai dari fisik, mental, psikologi, hingga urusan sosial, ekonomi, politik dan seterusnya. Teori Bennis tentang beliefs, attitudes, values, and structures, kemudian disempurnakan oleh Edgar Schein (1980) mengilustrasikan apa yang disebut Gunung Es Kultural (cultural iceberg). (Silakan cek dua attachment).

Schein menggambarkan bahwa mengembangkan organisasi dan manusia di dalamnya sebenarnya merupakan pekerjaan yang berlapis-lapis. Ada lapisan atas yang kasat mata. Di lapisan ini ada berupa perilaku manusia, artefak–artefak bendawi yang dapat dijangkau indera kita, dan tata aturan/norma yang tertulis. Di lapisan kedua adalah nilai-nilai yang ada di organisasi dan keyakinan yang dipercayai. Lapisan ini sudah tak nampak oleh mata, namun kita bisa merasakan hasilnya. Tentu saja nilai dan keyakinan ini adalah yang benar-benar dipraktekkan, bukan sekedar yang diketahui. Misalnya, ketika madrasah punya toilet yang sangat kotor, artinya madrasah ini hanya tahu bahwa “Kebersihan sebagian dari Iman” hanyalah nilai yang diketahui, belum dipraktekkan.

Nah, lapisan ketiga adalah lapisan yang paling susah untuk diketahui. Lapisan ini berisi asumsi-asumsi kita terhadap realitas dan persepsi-persepsi kita tentang kenyataan yang ada di sekitar kita. Kenapa ini sulit diketahui, karena asumsi-asumsi ini berada di dalam pikiran kita. Sebagian di antaranya berada di pikiran luar sadar kita. Asumsi-asumsi itu direkam dan tersimpan dalam sel-sel otak kita dan mempengaruhi kita untuk menafsirkan realitas dan memproyeksikan apa sikap dan tindakan terhadap realitas itu. Dampaknya, misal saja, bila ada anak kita atau teman kita yang kita anggap keras kepala atau bebal terhadap satu hal, hal itu karena kita memiliki asumsi yang berbeda dengan mereka.

Sehingga, tidak heran bila kita sering mendengar ungkapan, “Hati-hati dengan pikiranmu”. Ini menunjukkan bahwa, jika kita berpikir positif, maka tindakan positif yang akan kita ambil. Bila kita berpikir negatif terhadap sesuatu, maka tindakan yang bersifat negatif jugalah yang akan kita lakukan. Misalnya, jika kita berpikir negatif pada kotoran sapi misalnya, makan kita akan menghindarinya karena (misalnya) najis. Namun, bila kita berpikir positif, maka kotoran sapi itu dapat dijadikan pupuk organik atau sumber gas alam terbarukan.

———–

Bagi saya, beberapa ungkapan di atas juga memuat asumsi-asumsi terhadap kenyataan yang ada di sekitar kita. Bila asumsi “Susah bekerja dengan birokrasi dengan kultur yang berbeda dari dunia akademik” tetap dipertahankan dalam diri kita, maka tidak heran bila kita berprasangka negatif. Itulah kenapa, kegiatan yang terkait dengan birokrasi belum terlaksana, dan bilapun terlaksana, outputnya tak akan diraih maksimal.

Bila kita berasumsi kompetensi beberapa mentor kita berada di bawah ekspektasi, oleh karenanya kita harus dipandu sedetail-detailnya dan kita harus sabar menjalankan program peningkatan kapasitas mereka, ada hal yang harus kita perhatikan. Kita harus percaya bahwa mereka bisa berkembang secara mandiri. Kita (C3 dan SNIP) hanyalah satu agensi peningkatan kapasitas, yang terkadang bekerja secara preskriptif, top-down. Kita hanyalah pemantik, selanjutnya kita harus percaya mereka bekerja untuk mengelola api, memasak dan menghidangkan program peningkatan mutu layanan pendidikaan ke madrasah.

Karena melihat kondisi madrasah yang memang memprihatikan, kita sering berasumsi bahwa “madrasah perlu pertolongan”, bahkan dalam saat-saat mereka terindikasi fraud. Pada titik tertentu, saya pikir, rasa empati dan keinginan untuk menolong harus ditempatkan pada konteks dan takaran ‘pertolongan’ kita. Kita mau memberdayakan madrasah. Itu harus. Namun, subjek utama dari semua pemberdayaan madrasah adalah madrasah itu sendiri. Memberdayakan tidak berarti kita menggantikan peran utama dari subjek utama itu.

Asumsi “Sedikit-sedikit ada biayanya” saat kita bekerja dengan birokrasi tidak boleh menghentikan kita untuk bekerja dengan birokrasi. Kita jalani saja semua kerja sama dengan siapa pun. Kita bisa bekerja dengan siapa pun dengan landasan nilai demi madrasah, terbuka, saling menghormati dan amal jariyah kita. Bila di saat bekerja kita bekerja hal yang diasumsikan itu terjadi, yang kita lakukan adalah menjelaskan bagaimana kita bekerja dan mengelola kegiatan dan keuangan.

Ungkapan “Itu bukan saya” pada kasus yang melenceng atau tidak seharusnya terjadi dalam proses kerja di oraganisasi kita, terkesan apologis dan menyalahkan. Bila ada kasus yang terjadi di dalam organisasi kita, mencari pihak yang menjadi sumber masalah adalah tindakan yang perlu. Namun lebih penting dari itu adalah mencari solusinya dari pada kita nantinya terjebak dalam situasi saling menyalahkan. Satu kasus di oraganisasi kita bukan semata-mata kasus orang per orang. Satu kasus terjadi sangat mungkin sistem, prosedur, struktur dan budaya organisasi kita yang perlu ditingkatkan. Artinya, satu kasus perlu diselesaikan secara kelembagaan.

“Saya langsung mules, pak” saat itu diungkapkan oleh kawan kita saat melihat diagram pola kerja dan memahami beban kerja sudah besar dan masih akan bertambah. Saya menduga, kawan kita ini merasa ada keterbatasan dalam organisasinya uuntuk menerima kerja yang lebih besar, yang lebih hebat yang lebih memuat banyak manfaat bagi madrasah di masa mendatang. Saya memahami itu. Hanya saja, ada yang tidak beliau pahami bahwa kita/manusia bisa bekerja dan berhasil melebihi dari yang kita bayangkan. Keterbatasan adalah satu sisi, kelebihan kita di sisi yang lain. Kita akan terancam batal menjadi organisasi yang hebat, bila hanya fokus di keterbatasan kita. Yang harus kita lakukan adalah mengelola keduanya agar kita menjadi hebat. Masih ingat tulisan tentang “botol setengah kosong atau setengah penuh”?

“Saya takut lembaga kami goyah” ketika melihat kerja yang kian hari kian bertambah dan kian bertambah, sehingga ada kekhawatiran apa yang berlangsung dan telah dicapai saat ini akan hilang secara pelan-pelan karena begitu banyaknya tanggung jawab. sama seperti di atas, kelemahan dan kelebihan adalah dua mata uang, tak terpisahkan. Bagi kita dalam organisasi, keduanya harus dikelola. Meraih prestasi lebih tinggi dan memberikan manfaat ke khalayak lebih luas perlu dikelola, dipersiapkan, dan diterapkan. Bila ingin prestasi lebih tinggi dan memberikan manfaat lebih luas, pada saat yang sama tak ingin ada kegoyahan organisasi, apa yang akan kita lakukan? Terkadang, tinggal kita sendiri yang harus memutuskan, mau untuk memperluas zona nyaman (bukan meninggalkan zona nyaman yang ada), atau tidak.

“Pelatih kami laku keras dan sudah menjabat posisi struktural, sehingga waktunya berkurang untuk SNIP”. Ada apa ini? Kita sudah mampu membantu kawan-kawan kita untuk melesat dengan potensi yang mereka miliki. Ini hebat. Pertanyaan saya, kenapa kita membiarkan organisasi kita ditinggalkan oleh tim kita sendiri tanpa mampu mendatang anggota baru ke dalam tim kita? Manusia datang dan pergi, lahir dan tumbuh lalu mati. Itu alamiah, itu sunnatullah. Demikian juga dalam organisasi, hal ini tentang bagaimana kita mengelola arus masuk dan arus keluar.

Sekali lagi, asumsi kita mempengaruhi cara berpikir kita, keduanya memandu keputusan kita, dan menentukan organisasi kita, secara positif atau negatif. Jadi, mari kita berasumsi positif, sehingga lapisan-lapisan di atasnya agar lebih positif.

Demikian tulisan ini, semoga bermanfaat.

 

Salam Teamwork (Reliability-Respect-Honesty-Empowering-Focus)