Kenapa Mereka Enggan Berubah ?

Untuk mengingatkan refleksi dari madrasah yang saya ungkap dalam tulisan sebelumnya. Madrasah ini sudah berada dalam konflik yang kaut. Komponen utama yang seharusnya membangun madrasah semakin tercerai berai dalam dua kelompok. Bukan hanya peluang maju yang mulai sirna, keberhasilan yang telah dicapai semakin menguap. Alhamdulillah, langkah-langkah solusinya telah disepakati oleh komponen madrasah.

Lalu, kenapa banyak orang enggan berubah? Kalaupun mau berubah, yang mereka lakukan adalah keterpaksaan. Kalau mereka mampu menolak, mereka akan menghambat perubahan itu dan kembali menjalankan status quo, business as usual. Keengganan dan penolakan untuk berubah ada beberapa motif dan sebab yang melatarbelakanginya. Pertama, alasan yang sering muncul dari mereka yang menolak untuk berubah adalah perubahan itu dianggap hal yang tidak memberikan kepastian adanya perubahan yang lebih baik. Ada kondisi uncertainty, ketidakpastian dalam merumuskan rencana di masa depan.

“Jangan-jangan, saat ini kita justru sedang merencanankan kegagalan dan kematian kita” dan pernyataan pesimis sejenis adalah ungkapan dari ketidakmenentuan dalam merencanakan perubahan. Misalnya, madrasah akan melaksanakan rehab besar untuk semua ruang kelasnya. Rencana itu akan dimulai dengan penghancuran ruang-ruang kelas yang ada dan akan segera dibangun ruang baru di atasnya. Masalahnya, dananya tidak cukup untuk semua kelas, dan tidak ada kepastian dari mana dana tambahan akan didapat saat ruang-ruang kelas sudah dirobohkan. Akan belajar dimana semua anak didik? Ketidakpastian, uncertainty, akan mengombang-ambingkan mereka yang optimis perubahan akan dicapai.

Kedua, motif orang menolak untuk berubah adalah keamanan (security) diri yang terancam. Keamanan ini sebenarnya lebih bersifat non fisik. Jadi bukan uruan ada atau tidaknya satpam atau tim siskamling. Keamanan yang bersifat non fisik itu adalah keamanan atas jaminan pekerjaan tidak akan hilang, keamanan tentang gaji yang tidak berkurang, keamanan atas hubungan sosial antar staf kita tidak berubah menjadi renggang dan muncul konflik.

Ketiga, orang akan menolak untuk berubah bila mereka dipaksan untuk keluar dari zona nyaman dan melepaskan berbagai privilege yang selama ini dinikmatinya. Sebagai contoh, Kepala madrasah sering menolak berubah bila dia harus melepaskan privilege pembuatan keputusan tunggal ala one-man-show, dan harus berbagi peran dengan tim pengembang madrasah. Guru ogah berubah untuk membuat kurikulum dan RPP sendiri karena harus bekerja lebih ekstra dan melelahkan, dan memilih untuk kembali pada praktek-praktek yang selama ini hanya fotokopi RPP dan kurikulumnya. Atau yayasan menolak berubaha karena perubahan akan mengganti hak pengelolaan keuangan ke tangan kepala madrasah dan komite madrasah. Silakan kawan-kwan tambahkan contoh-contoh lainnya.

Keempat, orang menolak berubah karena mereka tidak menjadi bagian dari proses perubahan itu, padahal secara de facto dan de jure orang-orang ini memiliki andil/peran/tanggung jawab dalam organisasi atau madrasah. Orang-orang ini merasa tersisih, terluka hatinya dan membangun kecemburuan. Partisipasi semua stakeholder dan komponen madrasah menjadi kunci.

Dan yang terakhir adalah orang menolak untuk berubah karena informasi yang mereka terima tidak utuh atau tidak valid. Komunikasi yang tertutup atau tidak saling menghormati akan memunculkan informasi yang cacat. Bisa dibayangkan, apa jadinya informasi rencana kepala madrasah “membangun ruang kelas baru dengan merobohkan ruang kelas lama” hanya diterima oleh para wali murid “kepala madrasah akan merobokan ruang kelas”? Pasti heboh!

Kita jangan berasumsi bahwa penolakan berubah itu ada di awal proses perubahah. Tidak. Penolakan pada perubahan itu ada di berbagai level. Menurut duo penulis Gregory Iskat dan Jay Liebowitz dalam tulisannya “What to do when employee resist change” di jurnal Supervision (2003), penolakan terhadap perubahan itu ada di tiga level: level perencanaan, level pelaksanaan dan level paska pelaksanaan. Di madrasah yang saya ceritakan itu, di awal prosesnya, kepala madrasah dan kepala yayasan merencanakan bersama, dan bersepakat bersama untuk memajukan madrasah dalam program Kemitraan Pendidikan ini. Mereka kemudian berselisih dan berkonflik dalam proses pelaksanaannya. Karena program ini masih berlangsung, kita belum memiliki data dan informasi penolakan perubahan/konflik di level paska pelaksanaannya. Namun kita perlu memonitor dan mengantisipasinya.

——–

Lalu, apa sebenarnya yang terjadi dengan orang-orang yang menolak berubah dan berkonflik ini? Untuk menjawabnya, kita perlu sedikit berpikir lebih teoritik. Sebentar saja kok, nggak banyak. Secara teori, problem solving/pemecahan masalah dapat dikelompokkan ke dalam studi decision making, pembuatan keputusan. Logikanya, kita akan membuat sebuah keputusan karena kita sedang menghadapi masalah atau potensi masalah di masa depan.

Misalnya, kita perlu undang-undangan ketersediaan dan ketahanan pangan nasional saat ini dan di masa yang akan datang. Sehingga, saat ini dan di masa depan, kita tidak lagi kekurangan daging sapi, kedelai, bawang, buah-buahan dan sebagainya yang harus mengimpor dari luar negeri. Sebaliknya, kita bisa menganggap sebuah keputusan tidaklah berguna bila keputusan itu tak menyelesaikan masalah atau menghindarkan kita dari masalah. Lalu apa hubungannya pembuatan keputusan dengan orang menolak untuk berubah? Hubungannya dekat dan seharusnya baik-baik saja.

Banyak buku menawarkan strategi dan opsi yang perlu dilakukan untuk mengatasi penolakan untuk berubah ini. Ada sebuah buku berjudul “Organizational Development and Change” hasil karya tim Dianne M. Waddell, Thomas G. Cummings, dan Christopher G. Worley (2007). Secara umum, buku ini merumuskan apa yang perlu dilakukan para pemimpin dan manajer untuk melakukan perubahan di level organisasi. Dalam buku ini ada satu bab yang berisi strategi pangananan penolakan para perubahan. Waddel dan tim menyarankan beberapa hal, pertama, para manajer yang memimpin proses perubahan harus menunjukkan empati dan memberikan dukungan untuk semua staf. Empati dan dukungan yang tulus akan berdampak pada sikap positif terhadap proses perubahan.

Kedua, komunikasi yang jelas, terbuka dan saling menghormati akan mendistribusikan informasi yang lengkap tentang arah dan tujuan dari perubahan yang diinginkan. Hal ini akan meminimalkan hal-hal yang kontra produktif.

Terakhir dan yang paling utama adalah partisipasi dan keterikatan batin (engagement) semua elemen dalam organisasi atau madrasah. Partisipasi ini mencakup level perencanaan, pelaksanaan, monitoring dan evaluasi. Partisipasi multi stakeholder yang melibat berbagai komponan madrasah ini memang memiliki resiko memperlambat proses perubahan. Bisa dibayangkan, untuk menyusun RKM saja, kita memerlukan waktu yang panjang dan proses yang melelahkan.

Jadi, untuk menutup tulisan ini, penolakan terhadap perubahan yang akan berujung pada konflik bisa kita prediksi kapan akan terjadi dan apa-apa saja penyebab, dan akan seperti apa dampaknya. Demikian juga dalam program ini, baik di level Komponen 3, SNIP hingga level madrasah. Pengalaman saya bila kita berada dalam situasi tersebut, pertama jangan panik walau kita lelah. Tetaplah fokus bahwa kita harus menjadi bagian dari solusi. Insyaalah, solusi atas masalah kita akan kita temukan, dan kita harus yakini: Sesungguhnya setiap dalam kesulitan itu pasti ada kemudahan. Dan bahwa sesungguhnya, bersama dalam setiap masalah pasti disertakan solusinya.

Semoga bermanfaat.

Salam Teamwork (Reliability-Respect-Honesty-Empowering-Focus)