Dari Change Management Menuju Organization Development

Posted on February 16, 2015August 1, 2017 by

Setelah ditagih sana sini, seperti orang yang sedang berhutang, akhirnya saya perlu menulis lagi. Ya, perlu dan harus. Memang ada kesibukan yang padat, namun itu bukan satu alasan untuk tidak menulis. Sejujurnya, capek lalu enggan untuk membaca, berakibat malas pula untuk menulis. Pada titik tertentu, itu lumrah. Namun, tak boleh terlalu lama untuk menyiakan rahmat Allah: waktu dan kesehatan raga dan pikiran untuk berkarya di jalan-Nya.

Saya harus menulis. Ketika akan menulis coretan reflektif ini, saya agak bingung mau nulis apa, terlalu lama menelantarkan keterampilan menulis juga membuat sedikit canggung. Apa pertanyaan yang ingin saya jawab? Apa yang harus saya refleksikan?

Agak lama juga mencari pertanyaan itu. Apa yang harus direfleksikan dari apa yang telah kita lakukan. Bingo!! Apa yang telah kita lakukan? Apa? Bila kita mengacu pada kontrak kita (Cardno-SNIP), yang kita lakukan pada intinya adalah membantu meningkatkan mutu layanan pendidikan madrasah. Kawan-kawan bisa menambahkan kata akreditasi, 8 Standar Nasional Pendidikan, dan sebagainya, dan seterusnya. Hal tersebut berada di level outcome dari tujuan kita bersama. Bagaimana cara membantu madrasah tersebut, seperti yang kita pahami bersama, program ini memiliki trisula tajam: pelatihan, pendampingan dan dana hibah. Ketiganya tidaklah bisa dipisahkan. Dan ketiganya berada di level output program Kemitraan Pendidikan ini.

Sejenak mari kita sedikit membuka kembali catatan dan ingatan kita tentang apa yang telah kita lakukan di level madrasah, sejak awal pertama kali kita bersentuhan dengan madrasah untuk meningkatkan mutu layanan pendidikan mereka. Pertama, tentu kita menyeleksi dan menetapkan madrasah sasaran, fase ini ada dan dilaksanakan, namun kewenangan bukan berada pada kita. Secara programatik, ‘kontak’ kegiatan pertama kita (yang dianggarkan SNIP) dengan madrasah adalah need assessment, yang di dalamnya kita memutakhirkan data madrasah, melihat kebutuhan mereka mengacu pada standar mutu nasional, memetakan situasi bagaimana SNIP akan mengimplementasikan programnya, dan info tambahannya lainnya.

Selanjutnya, kita implementasikan pelatihan madrasah. Diawali tentang bagaimana wujud madrasah yang efektif dan pentingnya tim kerja pengembangan madrasah yang handal, dilanjutkan dengan pelatihan bagaimana mewujudkan madrasah yang efektif itu, sampai hingga madrasah memiliki bahan evaluasi diri untuk perencanaan mereka untuk tumbuh dan berkembang.

Pada saat yang hampir bersamaan, madrasah didampingi oleh para mentor yang tangguh bagaimana menyusun perencanaan dan penganggaran untuk menjadi madrasah efektif nan bermutu. Setelah RKM tersusun, selanjutnya dana hibah disalurkan dan rencana madrasah dieksekusi sesuai jadwal dan panduan yang ditetapkan. Selanjutnya, ‘bola’ program ini dimainkan dua tim hebat antara SNIP dan madrasah. Agar ‘pertandingan’ meningkatkan mutu ini menarik, maka kedua tim harus bermain cantik, mengeluarkan semua kecakapan dan pengetahuannya, dan bersemangat hingga waktu yang mungkin tak berbatas. Tim C3 hanyalah sekedar supporter, terkadang wasit, terkadang pelatih, terkadang pemain cadangan yang tak pernah dimainkan, dan yang pasti bukan juru karcis. :-))

Hasilnya, Alhamdulillah! Madrasah Tahap 1 belum ada yang dilaporkan mendapat predikat TT oleh BAP. Endline Tahap menunjukkan tak ada satupun yang TT, 92% berada di level A dan B. Jauh di atas target RENSTRA Kementerian Agama. Ini sebuah petunjuk indah bahwa madrasah menuju peningkatan mutu yang signifikan. Semoga demikianlah mutu yang akan distandarkan BAP. Bravo, Tim Tahap 1!

Sebenarnya, secara organisasional, apa yang kita lakukan untuk madrasah ini? Akan kita beri nama apa semua proses organisasional ini peningkatan mutu madrasah ini? Nah inilah yang membuat saya harus mencari referensi lagi. Baca lagi. Awalnya saya apriori dan meyakini bahwa ini adalah proses manajemen perubahan (Change Management). Dalam manajemen perubahan, semuanya perlu direncanakan, lalu rencana itu diterapkan, dimonitor dan dievaluasi. proses ini terus berputar dan berulang walau area dan bentuk kerjanya berubah sesuai kemajuan yang dicapai.

Sama seperti madrasah menyusun EDM dan RKM, maka keduanya harus direview untuk kemajuan selanjutnya. Jadi, saya berpandangan, semua yang kita lakukan ini adalah proses planned change management. Pandangan saya kemudian goyah setelah saya membaca sebuah buku yang cukup sederhana dan topik-topiknya disajikan secara komunikatif dan menuntut para pembaca aktif untuk berefleksi. Yang saya temukan adalah proses ini disebut Organization Development (OD). Buku yang saya maksud adalah “ORGANIZATION DEVELOPMENT: Principles-Processes-Performance”, yang ditulis oleh Gary N. McLean (2006). Buku ini, yang akan lebih mudah dipahami bagi para praktisi organisasi, menjelaskan perbedaan manajemen perubahan dengan OD, salah satu bedanya adalah, menajemen perubahan bersifat temporer, sementara OD lebih bersifat jangka panjang.

Lalu, apakah OD itu? McLean mungkin juga garuk-garuk kepala yang tak gatal bila ditanya definisinya, karena secara luas, tak ada definisi baku tentang OD ini. Tak terelak, McLean harus membuat definisi yang diambill dari berbagai sumber dan pengalamannya. Menurutnya,

“Organization development is any process or activity, based on the behavioral sciences, that, either initially or over the long term, has the potential to develop in an organizational setting enhanced knowledge, expertise, productivity, satisfaction, income, interpersonal relationships, and otherdesired outcomes, whether for personal or group/team gain, or for the benefit of an organization, community, nation, region, or, ultimately, the whole of humanity” (hal. 9).

Maaf, saya tak akan bahas banyak pada definisi itu. Pun, saya tak akan menerjemahkannya. Yang menarik saya untuk membahasnya adalah bagaimana proses OD itu berawal dan akan berakhir. Ada banyak metode dalam OD, namun proses dari metode “action reseach” yang paling dekat dengan yang kita lakukan. Dalam metode ini, McLean merumuskan delapan tahap yang perlu dijalani: Entry, Start-up, Assessment and Feedback, Action Planning, Implementation, Evaluation, Adoption, and Separation. Wujud dan pelaksanaan tahapan ini akan sangat bergantung pada konteks organisasi yang akan ditingkatkan. Dalam konteks kita, tahapan perubahan, akan sangat bergantung pada konteks madrasah yang kita intervensi. Sehingga, tidak heran bila madrasah yang kita dampingi menunjukkan pencapaian hasil yang berbeda-beda.

Biar mengena, kawan-kawan SNIP silakan sejenak memposisikan diri, merasa, atau berpikir seolah-olah adalah para “konsultan” madrasah untuk mengembangkan mutu pendidikannya. Dan saya yakin, pada kenyataannya, kawan-kawwan adalah konsultan mereka, dalam banyak hal. ya… setidaknya untuk menjalankanprogram Kemitraan Pendidikan ini. Dengan berpikiran bahwa kita ‘konsultan’ madrasah, maka kita akan mudah memahami delapan tahapan dalam ide McLean berikut ini.

Entry – Tahap pertama ini adalah mencari klien. Dalam program kita, tahapan ini dapat kita abaikan, karena proses seleksi madrasah bukan kita (SNIP) yang menentukan walau kita yang melaksanakan proses verifikasi madrasah. namun pada intinya, ini proses kita mendapat klien dan bersepakat untuk mengembangkan organisasinya.

Start-up – Tahap selanjutnya, kesepakatan harus tercapai antara kita sebagai konsultan dan madrasah sebagai klien. Dalam kasus kita, madrasah sudah di-SK-kan oleh Direktur Penma dan sudah dikontrak oleh Cardno. Dalam Tahap ini, proses lebih banyak berada di level Kementerian Agama dan DFAT, juga Cardno. Nah, bedanya adalah di tahap ini McLean mengharuskan oraganisasi klien sudah harus memiliki tim yang akan bekerja, sementara dalam konteks kita, tim pengembang maddrasah akan dibentuk sebagai output pelatihan ESI.

Assessment and Feedback – Di level madrasah, jelas kita melakukan need assessment ini, sementara feeddback-nya dilakukan melalui proses penyusunan EDM. Pada intinya dalam tahapan ini adalah, klien kita harus paham kekuatan dan kelemahan organisasi dan harus paham posisi dimana madrasah saat ini dan kemana arah pengembangannya.

Action Plan – Selanjutnya, kita sebagai klien konsultan harus memfasilitasi penyusunan rencana kerja pengembangannya. Subjek penyusunan ini haruslah dua pihak, konsultan dan klien. Di sinilah peran pelatihan dan mentoring mulai mengambil tempat dalam program Kemitraan ini. Dari proses ini, madrasah kita memiliki EDM, RKM, RKAM dan Perencanaan Budget (template) hibah.

Implementation – Ini adalah fase yang paling kritis dan melelahkan. Inilah fase semua kerja perubahan itu berlangsung. Dalam fase ini, pendampingan harus tetap melekat dengan berbagai kegiatan monitoring, sehingga proses perubahan akan berada dalam rel yang tepat dan arah yang benar. Tentu sebagai konsultan, kita tidak perlu bekerja terlalu teknis untuk memastikan implementasinya. Misalnya, tak perlu kita harus juga menjadi tukang dalam merevasi toilet. Fase ini disebut intervensi.

Evaluation – McLean merumuskan dalam sebuah pertanyaan sederhana untuk dijawab dalam fase ini “Seberapa baik intervensi kita mencapai tujuan yang telah direncanakan?” Untuk konteks kita, utamanya madrasah Tahap 1 yang telah didampingi selama 18 bulan, inilah pertanyaan yang harus kita jawab itu, segera. Untuk hasil intervensi, kita bisa menjawabnya dengan bukti Endline itu, bahwa positif 92% efektif. Namun ada area yang perlu kita juga evaluasi mendalam, bagaimana proses pelaksanaannya? Hasil itu penting, Proses juga jauh lebih penting. Madrasah sasaran Tahap 1 semuanya mendapat A dalam Endline, atau bahkan hasil visitasi BAP.

Namun bila prosesnya dilalui dengan banyak kasus non-compliance pada aturan dan panduan dari program Kemitraan dan/atau melalui proses sogok menyogok, hasil itu menjadi tak ada gunanya.Sebaliknya, hasilnya jelek, tapi prosesnya sudah tepat dan benar. Ini memang menyedihkan, namun kita lebih bisa menerima kenyataan, karena proses itu akan kita evaluasi agar kita dapatkan hasil yang baik secara efektif.

Adoption – Menurut McLean, bila pertanyaan di evaluasi itu terjawab bahwa intervensi yang dilaksanakan berjalan sangat baik, dengan sendirinya perubahan akan diadaptasi secara institusional oleh lembaga. Hal ini akan menjadi jalan pengembngan organisasi ke depan. Bagi saya, ide MacLean itu ideal untuk organisasi yang sadar bahwa mereka adalah hidup dan dinamis, utamanya organisasi profit.

Dengan madrasah, kondisi ini bisa berbeda. dengan lembaga pemerintah yang birokratis, situasinya bisa lebih membuat stres dan gelisah. Dalam pandangan saya, proses adaptasi ini tidak berlangsung secara otomatis. Dalam kunjungan saya ke ke dua madrasah beberapa hari lalu, saya bertanya kepada para kepala madrasahnya, “ke depan, untuk memajukan madrasah, apa yang akan anda lakukan?”. Dalam bahasa yang berbeda, keduanya menjawab, bila ada bantuan lagi, kami akan sangat berterima kasih. Inilah kenapa kemudian, Tim EP C3 sangat konsen, dan pada beberapa kesempatan tim C3 sangat bawel, dengan proses pelestarian (sustainability) dan pengembangan program ini, baik di level pemerintahan daerah, kementerian, madrasah dan SNIP.

Separation – Setelah proses implementasi, ada keyakinan proses transfer pengetahuan, kecakapan, dan pengalaman organisasi klien akan meningkat untuk mencapai tujuan yang lebih baik. Demikian juuga dengan kita terhadap madrasah. Melalui proses intervensi ini, ada lompatan kapasitas yang dimiliki oleh stakeholder madrasah untuk menjadi madrasah yang efektif, madrasah yang bermutu. Pada titik inilah dan pada waktu inilah, kita sebagai konsultan harus menarik diri. SNIP menarik diri dari madrasah Tahap 1. EP C3 menarik dari dari SNIP dan madrasah. Secara nasional, EP C3 akan dan harus undur diri pada tahun 2016.

Demikian tulisan ini, semoga bermanfaat.

Salam Teamwork (Reliability-Respect-Honesty-Empowering-Focus)